Con đường sự nghiệp của Carlos Ghosn (Chương VII)

>> Xem Chương 6: Suy nghĩ cá nhân

Chương 7: Tình hình kinh doanh

Không chỉ là những con số

Với Nissan Power 88, Ghosn tập trung vào những nỗ lực lâu dài để xây dựng giá trị thương hiệu

Vào tháng 3 của cuối năm tài chính, Nissan Motor sẽ cho dừng Nissan Power 88 – kế hoạch kinh doanh trung hạn hiện tại. Hai số 8 này liên hệ tới mục tiêu về lợi nhuận và thị phần toàn cầu của chúng tôi vào giai đoạn cuối của kết hoạch (sẽ được đánh giá trong năm 2017).

Đó là vào nửa sau của năm 2010 mà chúng tôi bắt đầu suy nghĩ về Nissan Power 88. Vào thời điểm đó, không có kế hoạch trung hạn nào cho Nissan. Tôi thường nói đến các kế hoạch cho 3 năm một kể từ khi tôi đến Nhật vào năm 1999, nhưng chúng tôi cố ý dừng kế hoạch mang tên GT 2012 bởi cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008. Chúng tôi thay thế GT 2012 bằng một chương trình xây dựng lại dự kiến, ​​gọi là Kế hoạch phục hồi.

Sau đó, trận động đất xảy ra vào tháng 3 năm 2011, hai tháng trước khi công bố kế hoạch của chúng tôi về Nissan Power 88. Điều này buộc chúng tôi trì hoãn việc công bố kế hoạch, nhưng việc xây dựng lại các nhà máy và chuỗi cung ứng bị hư hỏng tiến triển nhanh chóng nhờ nỗ lực của nhân viên và các công ty đối tác. Chúng tôi đã có thể giới thiệu Nissan Power 88 vào tháng 6 năm đó với kế hoạch không thay đổi so với trước khi trận động đất diễn ra.

Mục tiêu của chúng tôi rất tham vọng, đúng như những gì chúng tôi cần phải làm, nhưng tôi nhấn mạnh với ban quản trị rằng “những con số này chỉ đơn giản là kết quả.” Mặc dù chúng có ý nghĩa nhất định nhưng yếu tố quan trọng nhất vẫn là tăng trưởng thương hiệu và doanh số bền vững.

Carlos Ghosn công bố kế hoạch trung hạn Nissan Power 88 khép lại cho năm nay

Việc sử dụng các con số làm cho các kế hoạch, chính sách và các mốc quan trọng trở nên dễ hiểu. Đây là lý do tại sao các kế hoạch trung hạn trước đây của Nissan chủ yếu được xác định bằng các con số, chẳng hạn như Nissan 180 và GT 2012. Đây là một công cụ giao tiếp hiệu quả mà mọi người trong một tổ chức văn hoá đa dạng như Nissan có thể hiểu và chia sẻ.

Như đã nói, tôi quyết định rằng Nissan không còn dựa vào mỗi con số để xác định mục tiêu. Quản lý chi phí và lợi nhuận của chúng tôi đã tăng đều đặn lên mức cao nhất trong ngành công nghiệp ô tô, vì vậy cả mức lợi nhuận 8% và thị phần 8% trên toàn cầu đều nằm trong khả năng của chúng tôi. Tôi cảm thấy rằng có nhiều thứ quan trọng mà chúng tôi cần làm hơn là chỉ theo đuổi những con số. Chúng tôi phải củng cố thương hiệu và nâng cao sức mạnh của bán hàng. Vì vậy, với Nissan Power 88, tôi đã cố gắng để tạo ra một kế hoạch có thể thực hiện với một tốc độ ổn định trong quá trình 6 năm.

Phải mất thời gian để nâng cao giá trị thương hiệu, nhưng nó là điều vô cùng quan trọng. Với giá trị thương hiệu tốt, chúng tôi có thể giảm bớt ưu đãi và giảm giá. Đó là về chất lượng, sự hài lòng của khách hàng và sự đổi mới. Hôm nay, Nissan quảng cáo tại các sân bay lớn trên thế giới và là nhà tài trợ chính cho các giải vô địch bóng đá và các sự kiện thể thao khác, trong số vô vàn nỗ lực khác nhằm nâng cao nhận diện thương hiệu và giá trị.

Các kết quả đạt được rất tích cực. Ví dụ, năm 2010, khi mà Nissan còn chưa nằm trong top 100 công ty toàn cầu (đánh giá theo giá trị thương hiệu) – theo một cuộc khảo sát hàng năm của chúng tôi thì hôm nay – sau 6 năm, chúng tôi đã lên đến hạng 46.

Sức mạnh của thương hiệu Nissan là công cụ hiệu quả nhất để đảm bảo thành công lâu dài của chúng tôi. Nếu tôi có thể tạo ra một công ty duy trì chất lượng tốt, sự hài lòng của khách hàng và sự đổi mới, thì công ty đó sẽ có một tương lai lâu dài.

Chúng tôi chỉ còn 2 tháng nữa là kết thúc năm tài chính 2016. Đến lúc đó, công ty có thể đạt tỷ suất lợi nhuận 8% mặc dù vẫn còn thiếu khoảng 8% thị phần toàn cầu. Nhưng một lần nữa, nó không chỉ là các con số mà còn là cả một quá trình bền vững. Chúng tôi đã cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh. Và chúng tôi sẽ chuyển sang kế hoạch trung hạn tiếp theo để tiếp tục xây dựng và phát triển trong 6 năm tới.

Hậu khủng hoảng tại thị trường Nhật Bản

Tại Thái Lan, Nissan đã tìm ra cách để duy trì lợi nhuận và chất lượng khi đồng Yên tăng giá.

Sau khi cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu bùng nổ trong năm 2008, ai đó đề nghị chúng tôi sản xuất Nissan March ở Thái Lan. Chúng tôi lúc đó đang phải đối mặt với đồng Yên Nhật tăng cao.

Nissan March là một trong những mẫu xe bán chạy nhất tại Nhật Bản. Khi đồng Yên tăng giá, chiếc xe nhỏ gọn này đã được sản xuất trong nước và bán với giá khoảng 1 triệu Yên (tương đương 8,798 USD hiện nay) – và khó có thể đem lại lợi nhuận ở nước ngoài. Tôi đã lắng nghe những ý kiến ​​khác nhau về việc chuyển sang sản xuất March tại Thái Lan. Một số người nói rằng nó sẽ dẫn đến “phi công nghiệp hóa của Nhật Bản.” Nhưng ngay cả sau khi cuộc khủng hoảng tài chính xảy ra, đồng Yên tiếp tục tăng và chúng tôi cần phải xem lại chi phí khi mà tỷ giá hối đoái đang thay đổi.

Tôi hỏi các thành viên Ban quản trị rằng nếu chúng tôi chuyển sản xuất ở nước ngoài, chất lượng sẽ bị ảnh hưởng như thế nào? Họ đã đưa ra một số lựa chọn trước động thái đó và chúng tôi đã giảm thiểu được rủi ro một chút. Tôi đã giữ vững mục tiêu lợi nhuận, bất chấp môi trường kinh doanh khắc nghiệt đang diễn ra.

Carlos Ghosn kỷ niệm việc sản xuất mẫu NOTE thiết kế mới tại Nissan Oppama Nhà máy ở tỉnh Kanagawa của Nhật Bản.

Thái Lan là giải pháp hợp lý nhất cho tình trạng tiến thoái lưỡng nan của chúng tôi khi mà triết lý về chất lượng và lợi nhuận cao cần được giữ vững. Vào thời điểm đó, chính phủ Thái Lan đã thực hiện một loạt các ưu đãi cho các loại xe thân thiện với môi trường. Nếu xe của một nhà sản xuất ôtô đáp ứng các điều kiện nhất định, chẳng hạn như 20km/lít xăng, chính phủ sẽ giảm thuế cho doanh nghiệp và giảm thuế nhập khẩu đối với các thiết bị, phụ tùng và nguyên liệu sản xuất.

Chúng tôi đã thảo luận khá lâu về việc có nên xây dựng nhà máy thứ hai cho March ở Thái Lan. Đó sẽ là một sự đầu tư nghiêm túc. Tuy nhiên, doanh thu tại Thái Lan tăng trưởng đáng kể, và giá xe nhập khẩu cũng tăng lên. Hơn nữa, các xe nhập khẩu từ nước ngoài vào Thái Lan phải chịu mức thuế 80%.

Xem xét tất cả điều này, sản xuất March ở Thái Lan là một hướng đi đúng không cần tranh cãi. Nhưng tôi vẫn nói với các cộng sự của mình: “Chúng tôi sẽ làm điều này chỉ khi chúng tôi có thể đảm bảo được chất lượng của những chiếc xe tương đương với những chiếc đã được sản xuất tại Nhật Bản”. Nhóm nghiên cứu người Nhật của chúng tôi đã trả lời: “Tại sao chúng tôi không coi nhà máy ở Thái Lan là nhà máy mở rộng của nhà máy Oppama, đó sẽ là một nhà máy ở phía bên kia đại dương?”

Đó là một suy nghĩ tốt, và Thái Lan trở thành nơi sản xuất dòng sản phẩm thứ ba của nhà máy Oppama, đặt tại quận Kanagawa của Nhật Bản. Sau khi quyết định, một nhóm lớn các kỹ sư từ Oppama đã được gửi đến Thái Lan trong một thời gian dài để hướng dẫn quy trình.

Tại nhà máy Thái Lan, chúng tôi đã quyết định giới thiệu một quy trình cuối cùng được gọi là “dòng sản phẩm tinh tế”, trong đó chúng tôi chỉ vận chuyển xe sang Nhật sau khi đã kiểm tra toàn diện. Sau khi xe đến Nhật Bản, chúng tôi tiến hành kiểm tra trước khi đưa chúng đến các đại lý. Quá trình này là một quy trình tuyệt vời của trí tuệ và làm việc nhóm. Sau đó, quyết định xuất khẩu March từ Ấn Độ sang Châu Âu của tôi cũng là do đề xuất của nhóm sản xuất. Cũng có thể nói khi chúng tôi tách ra khỏi nhà máy Kyushu để chuyển nó thành một cơ sở xuất khẩu. Tất cả mọi người ở Nissan đều ghi nhớ những mục tiêu doanh thu trong khi đưa ra những ý tưởng của riêng họ. Một công ty không thể hoạt động tốt nếu ý tưởng chỉ xuất phát từ đội ngũ quản lý.

Cá nhân tôi không thích “micromanage” (quản lý doanh nghiệp bằng cách chú trọng các chi tiết nhỏ). Tôi khuyến khích tất cả nhân viên của mình tự suy nghĩ và hành động. Khái niệm này đã không thay đổi kể từ khi bắt đầu và thực hiện kế hoạch phục hồi Nissan. Không có cam kết của chúng tôi với thị trường Nhật Bản. Trong vài tháng qua, chúng tôi giới thiệu nhiều sản phẩm đột phá nhất tại Nhật Bản, bao gồm cả Serena, chiếc xe Nissan đầu tiên được trang bị công nghệ lái tự động ProPilot. Chúng tôi cũng tiết lộ E-Power NOTE mới, bổ sung cho dòng sản phẩm về hệ thống truyền động hiệu quả. Tại Nhật, chúng tôi sẽ tiếp tục sản xuất 1 triệu xe mỗi năm, và chúng tôi sẽ không thay đổi hướng đi về lợi nhuận cũng như không thay đổi các địa điểm sản xuất từ ​​nước ngoài sang Nhật nếu không phù hợp với lợi ích kinh tế.

Một trong những tài sản lớn nhất của các công ty Nhật Bản là trí tuệ của người lao động. Khai thác tài nguyên này tại tất cả các cơ sở của Nissan sẽ cho phép chúng tôi vượt qua mọi thách thức.

Bạn bè ở muôn nơi

Mạng kết nối toàn cầu của Ghosn đã giúp Nissan-Renault đạt được mục tiêu

Khi bạn đã bước vào thương trường đủ lâu như tôi, bạn có thể xây dựng mối quan hệ trên toàn cầu và tham gia vào các sự kiện liên quan đến các vấn đề toàn cầu. Ví dụ, tôi luôn mong muốn tham dự Diễn đàn Kinh tế Thế giới tại Davos, tổ chức vào tháng 1 hàng năm. Tôi đã tham dự cuộc họp lần đầu tiên năm 1998.

Sau khi kế hoạch Phục hồi Nissan thành công, tôi nhận được một lời mời khác, lần này từ Klaus Schwab, người sáng lập và chủ tịch Diễn đàn Kinh tế Thế giới. Ông ấy muốn tôi trở thành thành viên của hội đồng quản trị. Đây là một cơ hội thú vị khi lúc đó tôi mới 40 tuổi và vị trí này sẽ giúp tôi có cơ hội tiếp xúc với nhiều nhà lãnh đạo chính trị và kinh tế trên thế giới. Tháng đó, tôi quay lại Davos để trao đổi quan điểm về những thách thức hiện tại trong kinh doanh và chính sách kinh tế.

Davos không chỉ về sự kết nối, mà còn là các cuộc đối thoại. Nó tập trung vào việc kêu gọi các nhà lãnh đạo toàn cầu hành động và cam kết cải thiện thế giới. Việc làm trong ngành công nghiệp ô tô mang lại cho tôi một quan điểm độc đáo về những vấn đề này. Phần lớn công nghệ mà chúng tôi đang phát triển – từ xe tự lái sang xe điện – sẽ đem lại lợi ích cho xã hội  ngoài mong đợi cho khách hàng của chúng tôi. Ví dụ ở Nhật Bản, càng ngày càng có nhiều mối quan tâm về tai nạn xe hơi, đặc biệt là số lượng người lớn tuổi tham gia lái xe đang tăng lên. Xe tự lái sẽ là một giải pháp cho vấn đề của các lái xe lớn tuổi. Đó sẽ là công nghệ đáp ứng nhu cầu xã hội, và Davos cho tôi thêm một nền tảng toàn cầu để bàn về những cơ hội này.

Các quan chức chính phủ thường trở thành đối tác quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh. Điều này đúng, ví dụ như trường hợp của Anh Quốc, nơi chúng tôi kỷ niệm 30 năm thành lập nhà máy Sunderland vào năm 2016. Nhà máy có trụ sở tại Sunderland, phía đông bắc nước Anh, sử dụng hơn 7.000 người và đóng góp đáng kể cho quốc gia và địa phương. Là người thuê lao động, tôi thường trao đổi với Thủ tướng Anh, bao gồm Tony Blair, Gordon Brown và David Cameron. Tôi cũng đã có cơ hội đến thăm họ tại số 10 Downing Street, và Tony Blair đã thường xuyên đến thăm nhà máy của chúng tôi tại Sunderland.

Tôi vẫn tiếp tục mối liên hệ này với thủ tướng hiện nay, Theresa May. Khi Brexit trở thành một vấn đề tiềm ẩn liên quan đến khả năng cạnh tranh của Sunderland, chúng tôi đã có một cuộc trò chuyện cởi mở và nhanh chóng đạt được sự thấu hiểu.

Và sau đó là Nga. Renault đã đầu tư vào nhà máy lớn nhất của Nga, Avtovaz, trong năm 2008, cũng như Nissan Motor vào năm 2012, và chúng tôi đã có thể xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với chính phủ Nga trong tiến trình này. Khi chúng tôi quyết định tìm kiếm 25% cổ phần trong Avtovaz để tái cơ cấu sản xuất ôtô, chúng tôi đang cạnh tranh với hai công ty khác đã chào giá, và Renault đã vượt lên đứng đầu. Tổng thống Nga Vladimir Putin nói với tôi lý do là vì ông tin tưởng chúng tôi nhiều nhất để duy trì sự hiện diện của nước Nga phía sau thương hiệu Lada của Avtovaz. Khi ông tái đắc cử vào năm 2012, quyết định đầu tư của Nissan vào nhà sản xuất ô tô Nga đã được quyết định: Avtovaz trở thành một phần của liên minh Nissan-Renault.

Tìm một đối tác có cùng quan điểm trong Daimler

Ghosn thảo luận về ‘hợp tác chiến lược’ và một thách thức pháp lý bất ngờ

Hàng năm, một chương trình motorshow được luân phiên tổ chức tại Frankfurt và Paris. Và mỗi năm, tôi thực hiện một cuộc họp báo với Chủ tịch Daimler Dieter Zetsche. Ở đó, chúng tôi thảo luận về sự hợp tác trong việc phát triển các động cơ thông qua Liên minh Nissan-Renault. Điều đó hết sức bình thường, và chúng tôi mời báo chí. Chúng tôi đã làm việc này trong vài năm qua, và lần nào tôi cũng mong chờ nó.

Carlos Ghosn (bên trái) và Chủ tịch Daimler Dieter

Zetsche kỷ niệm sự ra mắt của quan hệ đối tác

Quan hệ đối tác của chúng tôi bắt đầu vào năm 2010 khi Nissan Motor và Renault đồng ý hợp tác với nhà sản xuất ô tô Đức, bao gồm cả cổ phần chéo. Sự hợp tác này cho phép hai công ty của chúng tôi cùng phát triển khung gầm và động cơ cho nhiều loại xe, từ những chiếc xe hạng sang. Chúng tôi dự định trao đổi thông tin cùng có lợi với nhau một cách cởi mở. Chúng tôi bắt đầu với 3 dự án chung, nhưng bây giờ con số đó đã lên đến 13.

Chúng tôi gọi mối quan hệ này với Daimler là “hợp tác chiến lược”. Nó khác với sự liên minh giữa Nissan và Renault vì nó dựa trên mức độ hợp tác cao của các tập đoàn riêng lẻ (mặc dù không phải thế, như tôi đã đề cập nhiều lần). Sự gắn kết giữa Daimler và liên minh, mặt khác, có phần hạn chế hơn. Chúng tôi nghĩ rằng vẫn cần phải tập trung vào mục tiêu chung của việc theo đuổi sự đồng thuận khi có thể. Daimler, đã trải qua một vụ sát nhập không thành công với Chrysler, thực hiện theo triết lý của chúng tôi và nó đã đem lại hiệu quả.

Nissan luôn là một công ty cởi mở với việc hợp tác. Ngành ô tô đang bước vào một giai đoạn quan trọng, trong đó tất cả chúng ta đều cần phải đáp ứng những thách thức mới, bao gồm cả trách nhiệm bảo vệ môi trường và theo kịp với công nghệ mới. Phải mất rất nhiều thời gian và chi phí để duy trì tăng trưởng ổn định, đồng thời phải thích ứng với những thay đổi mô hình mới này. Tôi tin rằng liên minh và hợp tác là cách tốt nhất để đáp ứng những thách thức này và yêu cầu của thời đại.

Điều đó nói lên rằng những điều bất ngờ luôn có thể xảy ra. Trong tất cả các sự kiện trong vài năm gần đây, loạt bài đàm phán mà chúng tôi đã thực hiện với chính phủ Pháp sau khi ban hành đạo luật Florange năm 2014 là những gì luôn hằn trong tâm trí tôi. Bộ luật mới này đã trao quyền bầu cử kép cho chủ sở hữu – người nắm giữ cổ phần doanh nghiệp từ hai năm trở lên. Tôi sẽ chia sẻ cho các bạn về chi tiết của quá trình đàm phán, được thực hiện với vô số nhân viên chính phủ, nhưng đó là một thương vụ rất lớn đối với chúng tôi khi cuối cùng chúng tôi đạt được sự đồng thuận vào cuối năm 2015.

Bộ luật Florange được ban hành nhằm đáp trả việc đóng hai lò luyện thép ArcelorMittal. Bộ luật Florange có nghĩa là chính phủ đã có được quyền bầu cử kép, và do đó có tiếng nói mạnh mẽ hơn trong các doanh nghiệp mà họ nắm giữ cổ phần. Và bởi vì chính phủ Pháp sở hữu khoảng 15% cổ phần của Renault, họ có tiếng nói mạnh mẽ hơn trong công ty. Chúng tôi cũng quan ngại về ý nghĩa của bộ luật này đối với Nissan, trong đó Renault sở hữu 43,4% cổ phần.

Tại cuộc họp cổ đông vào tháng 4 năm 2015, chúng tôi đã đưa ra đề xuất duy trì cấu trúc hiện tại. Chính phủ Pháp đã tìm cách mua thêm cổ phần của Renault trên cơ sở tạm thời, và đề xuất của chúng tôi đã bị loại bỏ thông qua các phiếu bầu. Đương nhiên, căng thẳng gia tăng giữa chúng tôi và chính phủ Pháp.

Bởi vì tôi là chủ tịch của cả Renault và Nissan, tình hình sẽ càng trở nên phức tạp. Để tránh xung đột lợi ích, tôi tạm thời từ chức chủ tịch trong khi chủ đề quyền biểu quyết đang được thảo luận tại hội đồng quản trị của Renault. Vị trí tại Nissan đã được đảm nhiệm bởi Hiroto Saikawa, đồng giám đốc điều hành, đồng thời là giám đốc của Renault. Chúng tôi đã có một lập trường vững chắc rằng “những thay đổi ở Pháp không có tác động đến Nissan, một công ty độc lập tại Nhật Bản”. Nếu không, sự liên minh giữa Nissan và Renault mà chúng tôi đã chuẩn bị kỹ lưỡng trong suốt 17 năm qua sẽ bị ảnh hưởng.

Cuối cùng, chúng tôi đã có thể đạt được một thỏa thuận hạn chế sự tham gia của chính phủ Pháp. Quyền biểu quyết của Renault được giới hạn trong một số chủ đề nhất định, và chúng tôi đã đồng thuận rằng sẽ không có quyền biểu quyết liên quan đến các chủ đề liên quan đến Nissan. Về sự an toàn dài hạn, Nissan đã rõ ràng. Trên thực tế, đây là một sự phát triển rất quan trọng giúp củng cố thêm niềm tin với Renault.

>> Xem Chương 8: Suy nghĩ cá nhân