Con đường sự nghiệp của Carlos Ghosn (Chương IV)

Chương 4: Sự hồi sinh của Nissan

Mở rộng tâm trí và lòng nhiệt thành: Những ngày đầu ở Tokyo

Nhạy cảm văn hóa và một mong muốn chân thành khôi phục Nissan giúp Ghosn phá vỡ lớp băng.

Trước sự liên minh giữa Renault và Nissan Motor, tôi đã từng đến Nhật Bản một lần duy nhất trong đời. Đó là vào năm 1984, khi mà tôi vẫn còn làm ở Michelin. Tôi đã đi công tác với tới thăm thăm Komatsu, nhưng tôi chỉ ở đó hai ngày – quá ngắn để có được một ấn tượng thực sự.

Carlos Ghosn – CEO đương nhiệm của Nissan Motor chụp ảnh cùng chủ tịch đương nhiệm của nhà sản xuất ô tô Nhật Bản Yoshikazu Hanawa

Tôi đến thăm Nhật Bản một vài lần khác trong các cuộc đàm phán hợp tác với Nissan, nhưng mối quan hệ thật sự của tôi với đất nước này bắt đầu khi gia đình tôi chuyển đến đây vào tháng 5 năm 1999. Tôi đến Nhật Bản một tháng trước các thành viên trong gia đình, và ban đầu tôi sống trong một khách sạn. Trụ sở chính của Nissan tọa lạc tại một vị trí đắc địa ở Ginza, gần trung tâm Tokyo. Văn phòng đầu tiên của tôi với cương vị là là giám đốc điều hành là một căn phòng hội nghị được cải tạo cho đến bây giờ là văn phòng của CEO đương nhiệm Hanawa. Trợ lý của tôi – anh Takahashi, làm việc cực kỳ hiệu quả, quản lý cuộc hẹn của tôi một cách chuyên nghiệp để tôi có thể làm việc với tốc độ nhanh.

Khi đến nơi, tôi thấy mọi người có vẻ tò mò về ý định của tôi. Cái danh “máy cắt chi phí” còn đến trước khi tôi đến. Tuy nhiên, tôi lao ngay vào nhiệm vụ chính. Tôi cẩn trọng trong việc tôn trọng truyền thống văn hóa Nhật Bản tại Nissan. Tại những cuộc họp cổ đông, tôi tập cúi chào góc 30 và 60 độ. Nhưng lý do đến đây của tôi là để cứu công ty. Tôi nói với các cổ đông: “Tôi đến Nhật Bản không phải vì lợi ích của Renault mà là Nissan.” Tôi vẫn còn nhớ những tràng pháo tay nồng nhiệt.

Tôi đã gặp nhiều cổ đông, bao gồm cả các công đoàn và các nhà cung cấp. Họ đều nhất trí cho rằng trong khi những thay đổi sẽ đòi hỏi sự hy sinh, miễn là tôi có thể khắc phục các vấn đề, họ ủng hộ tôi. Đó là tất cả những gì tôi cần.

Trong khoảng thời gian này, nhân viên  cấp cao và tầng lớp quản lý khác từ Renault đã bắt đầu đến Nhật Bản – tổng cộng là 30 người. Nhiều người được tôi chọn lựa, những người khác được đề cử. Đối với mỗi vị trí, tôi quan tâm tới việc người đó có sở hữu lòng  nhiệt thành và cởi mở hay không. Là một lãnh đạo đã vận hành công ty ở nhiều quốc gia, tôi biết rằng người duy nhất có thể thay đổi công ty đó chính là những người làm việc tại đó, còn cơ hội của một kẻ ngoài cuộc như tôi cố gắng cải cách nó từ bên ngoài chỉ bằng không. Cái tôi cần là những người quản lý có thể giải quyết vấn đề một cách hợp tác chặt chẽ với người Nhật. Và tôi không muốn có được bất kỳ sự chia rẽ trong đội ngũ, vì vậy tôi không khuyến khích các buổi tụ tập hoặc các câu lạc bộ dành riêng cho những người đến từ Renault.

Bởi vì tôi đã chọn những người có đầu óc cởi mở, những người Pháp mới đến cũng thích nghi rất tốt và được chào đón bởi các đồng nghiệp. Chắn chắn có những người vẫn còn hoài nghi. Tôi còn nhớ một chương trình ti vi nó nói rằng: “Ông chủ mới là người Pháp. Không phải ngôn ngữ cơ thể nào cũng được thông qua.” Quảng cáo này đề cập đến sự khác biệt đáng kể về văn hóa giữa người Pháp – người thường bắt tay, và người Nhật – người hay cúi chào.

Và đó mới chỉ là khởi đầu của sự khác biệt mà tôi sẽ gặp phải. Tuy nhiên, liên minh của chúng tôi đã thành công bởi vì chúng tôi đã có thể đến với nhau vì các mục tiêu chung.

Và nó không chỉ là người Renault đến với Nissan – nhân viên Nissan cũng đã đến Renault. Sau tất cả, thứ chúng tôi đã  nhận được  là liên minh này đã mang lại những lợi ích thực sự đến cả hai công ty – nếu không vì điều này chúng tôi  đã không bắt tay vào thực hiện. Và đó là một lý do quan trọng tại sao liên minh tiếp tục thành công cho đến ngày hôm nay, trong khi những người khác đã cố gắng thực hiện mô hình này nhưng thất bại.

Lập kế hoạch khôi phục Nissan

Nhìn thấy sự thua lỗ ở khắp mọi nơi, Ghosn từ chối chiếc X-Trail đầu tiên, bắt đầu cắt giảm mạnh chi phí.

Việc đầu tiên khi tôi gia nhập Nissan Motor là xây dựng kế hoạch phục hồi nó. Vào thời điểm đó, Nissan đã ở trong tình trạng tuyệt vọng. Cổ phiếu của công ty trên thị trường Nhật Bản đã liên tục giảm trong 26 năm qua. Về mặt tài chính, nó luôn ở trong sắc đỏ suốt 7 năm trong vòng 8 năm kể từ năm 1999. Khoản nợ chịu lãi suất là hơn 2 nghìn tỷ yên (17 tỷ đô la Mỹ với giá hiện hành). Bởi vì điều này, việc phát hành các mô hình mới đã giảm gần như là đứng yên.

Carlos Ghosn công bố kế hoạch khôi phục Nissan

Làm thế nào mà Nissan tìm thấy chính mình khi đó? Một lý do là các công ty có lợi nhuận chỉ đơn giản là không có giá trị. Trở lại năm 1999, Nissan cung cấp 43 mẫu xe, nhưng chỉ nhìn thấy lợi nhuận từ bốn mẫu trong số đó, và những thứ nhỏ nhặt khác. Tôi nhớ một cuộc họp cấp cao trong thuở đầu nhiệm kỳ của tôi, tôi từ chối các kế hoạch phát triển cho một mẫu xe mới tên là X-Trail.

Với tôi, lý do rất rõ ràng: Các kế hoạch kinh doanh được đề xuất sẽ dẫn đến  lỗ. Nhưng giám đốc điều hành và các nhân viên khác đã bị sốc. Đây là lần đầu tiên mà một kế hoạch cho một mẫu xe mới đã bị từ chối bởi các giám đốc điều hành. Nhóm nghiên cứu cho rằng nếu không có kế hoạch, các đại lý sẽ không có gì để bán. Tôi đáp lại lời cầu xin của họ bằng cách nói rằng, “Không có lợi nhuận thì sẽ không làm.” Kỷ luật là cực kỳ quan trọng. (Chiếc X-Trail mà chúng tôi đã sản xuất từ ​​năm 2001 đã được cải thiện và mang tới lợi nhuận, một phần của kể hoạch đó.)

Đó không phải là việc nhân viên tại Nissan đã không nhận ra những vấn đề trước mắt họ; vấn đề ở chỗ không ai muốn hành động để giải quyết chúng. Nhưng tôi vẫn kiên quyết: Chúng ta phải đối mặt với thực tế.

Trong vài tháng sau đó, tôi quay lại với nhân viên của mình để đưa ra những ý tưởng và kế hoạch của họ. Một phần quan trọng của quá trình này là sự phát triển của các đội chức năng chéo (CFT). CFT là một khái niệm cốt lõi trong phương pháp quản lý của tôi, và đó là một phương pháp tôi đã thực hành nhiều lần trước đây và chứng minh sự thành công khi đối mặt với nhiều thách thức trong công ty trong con đường sự nghiệp của tôi. Vấn đề ở nhiều công ty lớn là các đội cá nhân chỉ giữ từng phần của giải pháp, nhưng họ không nói chuyện với nhau để ghép những phần đó lại. Một CFT có thể làm được điều đó.

Tại Nissan, chúng tôi cho 10 nhóm cùng làm việc, bao gồm 10 quản lý cấp trung từ phía thu mua, sản xuất, phát triển, tài chính và các chức năng khác có liên quan. Mỗi đội giải quyết một thách thức cụ thể. Tôi cũng tham gia vào các buổi thảo luận, đó là một cơ hội học tập vô giá đối với tôi.

Một nhóm tập trung vào việc mua hàng. Vào thời điểm đó, Nissan đã trả nhiều chi phí hơn tới 20% so với Renault cho các phụ tùng. Không phải vì chúng có chất lượng cao hơn, nhưng vì Nissan đã giao dịch với rất nhiều nhà cung cấp, chúng tôi đã không đạt được mức giá phù hợp để giảm giá trên mỗi phụ tùng. Chúng tôi có thể làm tốt hơn.

Lúc đầu, các thành viên của đội thu mua CFT cho biết họ  nhắm mục tiêu giảm chi phí 5% trong ba năm. Tôi từ chối. Sự cải thiện này không đủ lớn. Tôi thúc đẩy họ phải suy nghĩ quyết liệt hơn. Sau hàng loạt các cuộc họp, chúng tôi đã nhất trí về việc giảm chi phí 20% trong hai năm. Tôi đã không nói với họ rằng đó là mục tiêu – họ sẽ tự đạt được nó bằng năng lực của chính họ, điều này hiệu quả hơn việc đưa giải pháp áp đặt từ trên xuống.

Thảo luận về kế hoạch khôi phục Nissan tiếp tục cho đến tháng 9 năm 1999. Vào cuối tháng đó, tất cả các yếu tố then chốt đã được tổng hợp lại. Trong suốt tháng 10, tôi tự nhốt mình trong văn phòng để xem chi tiết và điều chỉnh kế hoạch. Khi mà kế hoạch được triển khai, tôi nhận thấy rõ ràng rằng nó sẽ đòi hỏi sự thay đổi đáng kể và mang đến những đau thương – nhưng mang lại lợi ích lâu dài. Sự thay đổi mang đến những rủi ro về sự sụp đổ của cả một công ty. Tôi hiểu đó là lúc để giải thích những thay đổi đó và mang đến phần thưởng xứng đánh cho mọi người.

Ngày 18/10, hai ngày trước khi diễn ra Tokyo Motor Show, tôi đứng trên sân khấu tại một địa điểm ở huyện Hakozaki Tokyo, chuẩn bị có bài phát biểu. Tôi đã sử dụng máy phóng đại chữ, loại máy không được sử dụng thường xuyên tại Nhật Bản. Tôi muốn chắc chắn rằng mình đã nói từng lời chính xác, vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhiều người. Sau khi tôi kết thúc bài phát biểu, một sự hưởng ứng trên khắp các phương tiện truyển thông trong và ngoài nước. Một nhà quan sát kỳ cựu sau đó có nói với tôi rằng: “Tôi chưa bao giờ nhìn thấy một phản ứng mạnh mẽ như vậy trước đây tại Nhật Bản.” Bây giờ công việc khó khăn có thể bắt đầu.

Một Nissan hoàn toàn mới

Giải thoát một hãng xe khỏi bờ vực thẳm đòi hỏi nỗ lực rất lớn từ tất cả những người  trong cuộc

Kế hoạch phục hồi Nissan tạo nên một hiệu ứng lớn trên toàn cầu. Một số người khá lo lắng rằng kế hoạch – được đưa ra vào cuối năm 1999 này – sẽ đẩy hãng xe Nhật đến bờ vực thẳm. Số còn lại thì lo lắng cho công việc của chính họ. Nhưng tôi có lý do của mình và tôi sẽ không đặt ra một kế hoạch nào mà không tin tưởng hoàn toàn vào khả năng thành công của nó. Tôi lấy lại sự tin tưởng của mọi người bằng tuyên bố sẽ từ chức nếu trong vòng 1 năm mà công ty không thu lợi nhuận.

Nissan Motor đã gặp nhiều khó khăn khi đưa ra kế hoạch khôi phục công ty với các nhà cung cấp

Một trong những thay đổi lớn nhất mà chúng tôi làm chính là ở mảng thu mua. Theo truyền thống, các công ty của Nhật có mối quan hệ rất mật thiết với nhà cung cấp. Tuy nhiên, sau khi hợp tác với Renault, Nissan phải thay đổi theo hướng lựa chọn kinh doanh với các công ty có chất lượng tốt nhất và giá bán rẻ nhất. Đương cử như ở lĩnh vực thu mua thép. Đó là cách làm duy nhất.

Ví dụ thế này, Nissan Motor mua thép từ 4 trong số 5 công ty thép lớn nhất của Nhật, đây là lý do khiến giá thu mua quá cao. Để thay đổi nó, chúng tôi tiếp tục giữ quan hệ với cả 4 hãng thép nhưng chỉ tập trung vào 2 hãng Nippon Steel (giờ có tên là Nippon Steel & Sumitomo Metal) và Kawasaki Steel như 2 đơn vị cung cấp chính.

Giao dịch với hãng thép NKK giảm đáng kể, và vào năm 2001, công ty này đã phải công bố sát nhập với Kawasaki Steel. Truyền thông gọi đây là “Cú sốc từ Ghosn”. Nhưng tôi đã nhìn thấy trước việc này, và đã gặp riêng những vị lãnh đạo cấp cao của NKK để nêu ra chiến lược và chính sách mới của chúng tôi, để không ai mất cảnh giác hoặc bị “sốc”

Việc cắt giảm này tiếp tục được áp dụng ở những mảng khác. Kết quả thu lại là số lượng nhà cung cấp chính của chúng tôi giảm đi một nửa. Ban đầu, số lượng nhà cung cấp giảm. Nhưng sau khi Nissan khôi phục lại sau năm 2000 thì số lượng nhà cung cấp đã tăng lên. Chúng tôi tập trung vào việc phát triển công nghệ mới, như xe điện, danh sách các nhà cung cấp tiếp tục tăng lên.

Chúng tôi đã nhìn thấy xu hướng này. Chúng tôi đóng cửa 5 nhà máy nhưng sau đó mở cửa 15 nhà máy.Chúng tôi phải cắt giảm 20,000 nhân viên (trong tổng số 150,000 người), nhưng bây giờ số công nhân làm cho Nissan đã tăng gấp đôi số đó. Trước đó nếu Nissan nợ 2.000 tỷ yen (17 tỷ USD) thì giờ chúng tôi có 1.500 tỷ yên tiền mặt.

Tôi không muốn phải hy sinh nhiều người cho quá trình hồi phục này. Tôi nhớ đã từng đọc 1 câu chuyện trên một tờ báo của Mỹ ngày đó nói về việc một số công ty vừa và nhỏ gần nhà máy Murayama ở Tokyo bị chúng tôi đóng cửa.  Họ trả lời tờ báo rằng công ty của họ không thể sống sót trừ khi Nissan phục hồi. Họ biết rằng không có kế hoạch nào tốt hơn kế hoạch này và họ muốn hợp tác với chúng tôi bất kể mọi chuyện ra sao.

Tôi không thể quên được những lời này. Chúng khiến tôi thêm mạnh mẽ và quyết tâm trong công cuộc mang đến một tương lai tốt đẹp cho cả những nhà cung cấp, đối tác, nhân viên và toàn cộng đồng.

Và chúng tôi đã làm được điều đó – thậm chí chúng tôi còn làm tốt hơn dự kiến. Vào tháng 3/2002, Nissan đã có lợi nhuận 4,5% và giảm được tiền lãi nợ còn dưới 700 tỷ yên. Chúng tôi đã vượt 1 năm so với kế hoạch. Đương nhiên, tôi cũng không phải từ chức và đã trở thành CEO của Nissan từ năm 2001.

Ý nghĩa đằng sau Nissan 180

Kế hoạch trung hạn đầu tiên sau quá trình phục hồi thiết lập tiền đề quan trọng cho hãng. 

Khi các kết quả tài chính của việc phục hồi Nissan được công bố, xã hội Nhật Bản bắt đầu nhìn nhận Nissan Motor trong một luồng ánh sáng mới. Với tư cách là CEO và chủ tịch của câu chuyện thành công này, tôi được ân cần chào đón ở khắp mọi nơi tôi đến. Tôi nhận được lời mời phỏng vấn và phát biểu, và thậm chí tôi còn xuất hiện ở một vài chương trình đối thoại. Ngay cả nhà hàng yakitori địa phương, nơi mà gia đình tôi thường lui đến, cũng xuất hiện đầy rẫy những ống kính máy ảnh. Việc được chú ý quả thật rất mới mẻ với tôi nhưng hoàn toàn không làm tôi xao nhãng khỏi công việc hiện tại. Hồi phục là cả một quá trình liên tục.

Carlos Ghosn giải thích kế hoạch trung hạn Nissan 180 tại buổi họp báo 

Hoạt động tài chính của Nissan có xu hướng đi lên. Đồng thời, chúng tôi đã tái cơ cấu và triển khai thực hiện một chiến lược tăng trưởng mới, trong đó bao gồm xây dựng nhà máy tại Mississippi tại Hoa Kỳ, nơi sản xuất những chiếc xe bán tải lớn và là trụ cột của sự phát triển của Nissan. Đây là thời gian để bước sang giai đoạn tiếp theo.

Kế hoạch quản lý trung hạn tiếp theo được gọi là Nissan 180. Mỗi con số có một ý nghĩa.

“1” biểu thị cho mục tiêu doanh số 1 triệu chiếc xe trên toàn cầu vào năm 2005. “8” tượng trưng cho 8% hoặc cao hơn của biên độ vận hành – mức cao nhất trong ngành công nghiệp – mà chúng tôi vẫn hướng đến. Và “0” là lãi suất nợ. Chúng tôi liên tục áp dụng các con số này trong các kế hoạch trung hạn của chúng tôi, bao gồm cả kế hoạch hiện tại – Nissan Power 88, thực hiện suốt tháng ba năm 2017. Với tôi, các con số là một thứ ngôn ngữ phổ biến có khả năng truyền tải hiệu quả tầm nhìn của đội ngũ quản lý tới tất cả nhân viên.

Có một lý do khác khiến chúng tôi tập trung vào các con số. Một trong những sự khác biệt giữa nền văn hóa Nhật Bản và Pháp là cách đưa ra quyết định và thực hiện chúng. Ở Pháp, chúng tôi quyết định rất nhanh, nhưng việc thực hiện có thể theo nhiều hướng, bởi các quyết định vẫn còn để mở. Tại Nhật Bản, phải mất nhiều thời gian để đi đến một quyết định, nhưng khi nó đã được thực hiện, hành động thống nhất và nhanh chóng. Vì vậy, cách tốt nhất để đạt được một mục tiêu là để đảm bảo nó phải cụ thể.

Một sự khác biệt văn hóa là ở Nhật Bản đó là sự coi trọng những gì đã có thâm niên. Dù vậy, cũng không nên thể hiện sự việc phân biệt đối xử đối với những người trẻ tuổi. Tiêu chuẩn về tiền lương và thăng tiến dựa trên thâm niên sản xuất tạo ra tác động tiêu cực. Thay vào đó, mọi người nên được đánh giá dựa trên kết quả công việc của họ và sự đóng góp cho công ty. Đối với tôi, đó là về hiệu suất. Đó là lý do tại sao Nissan đã giới thiệu một hệ thống khuyến khích thưởng cho hoạt động tài chính ở các cấp quản lý.

Chúng tôi đang tiếp tục với những thay đổi để đảm bảo rằng nhân viên trẻ tuổi và phụ nữ đều được tạo cơ hội. Dù sao, tôi cũng đã từng được giao trọng trách khi mà tôi chỉ là một thanh niên trẻ, và điều đó đã tạo nên tôi ngày hôm này. Bằng những cách này, sự hồi sinh của Nissan vẫn đang tiếp diễn. Đến năm 2003, chúng tôi đã hoàn toàn hồi phục, ít nhất là về mặt tài chính.

(Còn tiếp)